J’ai toujours été curieuse de voir comment le management était vécu ailleurs.
Pas à l’autre bout du monde. Pas dans les grands groupes américains qu’on fantasme un peu trop facilement. Mais plus près. Chez nos voisins. En Europe. Là où les réalités sont souvent plus proches des nôtres.
On a cette idée bien ancrée : « Aux États-Unis, ils ont dix ans d’avance sur tout. » Mais si, avant de lever les yeux vers la Silicon Valley, on regardait simplement ce qui se fait ici, autour de nous ?
C’est exactement ce que propose une étude récente de l’IGAS : une comparaison très documentée des pratiques managériales en Allemagne, Suède, Italie, Irlande… et en France.
Et pour tout dire, sa lecture m’a laissée perplexe. Parce que le constat est simple. Et inconfortable. Quand il s’agit de management, la France est en retard.
- Moins de reconnaissance.
- Moins d’autonomie.
- Moins de participation.
Pendant ce temps, chez nos voisins, des solutions concrètes existent déjà. Pas des révolutions. Pas des gadgets. Des gestes simples. Cohérents. Humains. Efficaces.
Alors ça m’a donné une idée : construire une boîte à outils du « management européen »,
dans laquelle on viendrait puiser des pratiques utiles, applicables, rassurantes.
Celles qui nous manquent parfois en France et dont on aurait tant besoin
pour avancer avec nos équipes, avec lucidité, confiance et envie de faire mieux. Pas à pas.
Faire de la prévention un travail d’équipe
L’idée inspirée du modèle suédois
Impliquer les équipes dans l’identification des irritants et la recherche de solutions concrètes.
Pas de grand plan d’action, juste des temps courts, réguliers, utiles.
Ce qui se fait en Suède
Depuis 2015, la Suède impose aux employeurs d’associer directement les salariés à la prévention des risques psychosociaux. Cela passe par des temps formalisés où l’on parle du travail réel, avec l’idée que ceux qui font savent. Et que la prévention, ça ne se gère pas en solo, mais en collectif.
Ce que dit le rapport IGAS
En France, les outils de prévention existent, mais la parole des équipes reste peu mobilisée. La prévention est souvent descendante, déconnectée du quotidien, ou réservée aux IRP. Résultat : on agit trop tard, trop loin du terrain.
Les équipes savent exactement ce qui grippe le travail. Et qu’en les écoutant, on passe :
- des tensions floues → à des leviers d’action clairs,
- du contrôle descendant → à la confiance active.
Comment faire pour intégrer cela à nos pratiques ?
Mettre en place un atelier des irritants régulier (1h tous les 2 mois). Cela éviterait de gérer les RPS à distance et permettrait de les désamorcer à la racine. Redonner aux équipes un pouvoir d’agir sans ajouter de complexité.
On fait ça en trois temps :
- Qu’est-ce qui nous freine ?
- Qu’est-ce qui fonctionne bien ?
- Quelle action simple peut-on tester ?
Décider ensemble, même sur les sujets « techniques »
L’idée inspirée du modèle allemand
Associer les salariés aux décisions organisationnelles, y compris sur des sujets complexes comme les outils numériques ou les horaires.
Ce qui se fait en Allemagne
Les comités d’entreprise (Betriebsrat) ont un droit de codétermination sur de nombreux sujets, y compris les outils digitaux ou les évolutions d’organisation.
Cette culture du dialogue structurant crée une cohérence durable, y compris sur des enjeux très opérationnels.
Ce que dit le rapport IGAS
En France, les sujets techniques sont souvent traités sans concertation, ou à travers une consultation trop formelle. Les décisions tombent « d’en haut », et le terrain doit s’adapter, parfois à contrecœur.
Les équipes sont les premières concernées par les outils qu’on leur impose. Clairement, la participation augmente :
- l’adhésion,
- la qualité des décisions,
- et la capacité d’adaptation.
Comment faire pour intégrer cela à nos pratiques ?
Mettre en place une charte d’équipe sur le numérique et l’organisation. Pour ne plus subir la transformation, la structurer collectivement en s’appuyant sur le réel.
Trois questions à se poser :
- Quels outils voulons-nous utiliser ?
- À quels moments veut-on être joignables ?
- Quelles règles de fonctionnement aident à mieux collaborer ?
A lire également : Peut-on cultiver la motivation au travail ?
Redonner un vrai espace d’autonomie
Inspirée du modèle irlandais
L’idée inspirée du modèle irlandais
Faire évoluer le rôle du manager de contrôleur à facilitateur, en donnant aux équipes un vrai pouvoir d’initiative.
Ce qui se fait en Irlande
La relation hiérarchique est plus horizontale, plus informelle. Le manager est vu comme un « pair ressource », pas comme un superviseur distant. L’autonomie est un point de départ, pas une récompense.
Ce que dit le rapport IGAS
Le modèle français reste marqué par un management vertical, peu enclin à déléguer des décisions concrètes. La confiance managériale est souvent faible, avec un besoin de validation permanent.
Aujourd’hui, il est pourtant démontré que l’autonomie :
- libère la motivation,
- réduit la microgestion,
- responsabilise vraiment.
Comment faire pour intégrer cela à nos pratiques ?
Confier à l’équipe une décision simple à prendre seule, sans validation préalable. Pour passer du « je décide, tu exécutes » à « on décide, on s’engage ». Et faire en sorte que la confiance devienne un cadre partagé, pas une exception.
Quelques exemples à suivre :
- Répartition des rôles sur une mission,
- Planning d’une semaine type,
- Organisation d’un événement interne.
Faire du soutien un réflexe collectif
L’idée inspirée du modèle suédois
Faire du rôle de manager un rôle soutenu, pas isolé. Instaurer une culture d’entraide et de retour d’expérience structuré.
Ce qui se fait en Suède
Les syndicats (ex : SACO) jouent un rôle de soutien aux managers eux-mêmes. Ils accompagnent leur posture, leur charge mentale, leur équilibre.
Ce que dit le rapport IGAS
En France, les managers sont souvent livrés à eux-mêmes, coincés entre la pression d’en haut et les attentes du terrain. Peu de lieux pour déposer, réfléchir, se réguler. Et c’est dommage parce que le management :
- fatigue,
- isole,
- et finit par user… s’il n’est pas soutenu.
Comment faire pour intégrer cela à nos pratiques ?
Créer un espace de co-développement managérial mensuel (1h entre pairs). Pour ne plus gérer les problèmes dans son coin. Le soutien devient un réflexe collectif. On normalise la vulnérabilité managériale et on désamorce l’isolement.
Format :
- 1 situation vécue,
- 1 cadre de questionnement,
- 1 retour collectif de suggestions et d’angles morts.
- un créneau ouvert chaque mois ou chaque semaine,
- animé par un pair ou un RH formé à l’écoute,
- sans jugement, sans obligation de solution immédiate.
Apprendre à manager par les pairs
L’idée inspirée du modèle irlandais
Sortir de la formation descendante pour apprendre à manager par l’échange, le retour d’expérience, le mentorat.
Ce qui se fait en Irlande
Le développement des compétences managériales se fait sur le terrain, dans une logique de compagnonnage et de binômes. Pas de grands modules théoriques, mais des échanges concrets entre pairs.
Ce que dit le rapport IGAS
En France, la formation managériale est encore trop académique, trop déconnectée du quotidien.
Peu de soutien collectif. Peu de partage structuré. Et c’est dommage parce que cela permettrait que les managers :
- se sentent moins seuls,
- progressent ensemble,
- gagnent en confiance.
Comment faire pour intégrer cela à nos pratiques ?
Créer un binôme de partage entre managers comme ça on n’attend plus d’avoir « le bon niveau » pour apprendre. On apprend en marchant, à deux, dans le réel.
Objectif :
- 1 échange par mois,
- sur un sujet concret (doute, décision, situation délicate),
- avec un retour d’expérience en miroir.
Le management ce n’est pas que de la théorie
Ce que cette exploration européenne m’a rappelé, c’est que le management ne tient pas à une grande théorie. Il se construit dans des pratiques concrètes, accessibles, souvent discrètes mais profondément transformatrices quand elles sont incarnées.
Et parfois, les idées qui nous manquent ne sont pas à inventer. Elles sont déjà là, testées, éprouvées, juste à côté. Dans d’autres cultures professionnelles, d’autres équilibres, d’autres manières de faire.
Il ne s’agit pas de copier nos voisins. Mais peut-être de s’inspirer de leur capacité à faire simple, à faire juste, à faire ensemble. Pas besoin de tout revoir ou d’attendre une réforme.
Et si, plutôt que de chercher la prochaine méthode miracle, on s’autorisait à tester un seul geste nouveau, à notre façon, dans notre contexte ? Pas à pas, sans injonction avec l’envie sincère de faire mieux.
Quelle idée avez-vous envie de tester, quelle pratique vous a marquée ? Partagez votre avis en commentaire.