Management et simplicité

Savoir passer de la complexité à la simplicité est un véritable atout quand on est manager. Mais au quotidien, management et simplicité ne sont pas deux notions faciles à associer.

D’ailleurs, pourquoi essayer d’associer management et simplicité ?

Parce qu’être manager, c’est gérer de multiples choses pour atteindre un objectif. Le manager gère des personnes, des compétences, un budget, des contraintes, des imprévus, des absences…

Regardons ce que les auteurs en disent :

Selon Albert Einstein : « Tout doit être rendu aussi simple que possible, mais pas plus simpliste ». D’après Léonard de Vinci : « La simplicité est la sophistication suprême ».

Pour J.D. Meier la chose la plus importante qu’il ait apprise sur la simplicité est que, la simplicité gagne à long terme. La simplicité est plus ancrée que la complexité, et elle survit. La nature nous enseigne cela, et nous l’apprenons encore et encore dans le travail et dans la vie.

Et quand on parle de simplicité, de quoi s’agit-il ? Selon le dictionnaire Larousse, c’est le caractère de ce qui est peu compliqué, facile à comprendre, à exécuter, à utiliser, etc…

Il semblerait que la simplicité soit le résultat d’un processus complexe. Prenez exemple sur l’apprentissage de la conduite d’une voiture. Au début cela semble difficile, et avec de l’entrainement, on finit par conduire de manière automatique, sans même y penser.

Je vous propose 4 inspirations pour intégrer la simplicité à votre management.

Une inspiration philosophique : le rasoir d’Ockham

Le rasoir d’Ockham ou rasoir d’Occam est un principe de raisonnement philosophique qui vient de « raser ». En philosophie, cela signifie « éliminer des explications improbables d’un phénomène. C’est le philosophe franciscain anglais Guillaume d’Ockham (v. 1285 – 9 avril 1347) qui a mis remis en avant ce principe, déjà connu des grecs à l’ère antique.

Également appelé principe de simplicité, principe de parcimonie ou principe d’économie, il exclut la multiplication des raisons et des démonstrations à l’intérieur d’une construction logique. Il s’agit donc de s’interdire d’utiliser de nouvelles hypothèses tant que celles déjà énoncées suffisent. Il faut utiliser les hypothèses déjà faites, avant d’en introduire de nouvelles. Autrement dit, éviter au maximum d’apporter une réponse spécifique, ad hoc, avant d’être certain que c’est indispensable. Le risque : complexifier le problème.

Une formulation plus moderne est que « les hypothèses suffisantes les plus simples doivent être préférées ». Dans le langage courant, le rasoir d’Ockham pourrait s’exprimer par « L’explication la plus simple est généralement la bonne » ou « Pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ? ».

Cependant, « la simplicité » dont il est question ici ne signifie pas que l’hypothèse la plus simpliste, la plus évidente ou la plus conventionnelle soit forcément la bonne. Le rasoir ne prétend pas désigner quelle hypothèse est vraie, il indique seulement laquelle devrait être considérée en premier.

On pourrait prendre les environnements informatiques de certaines entreprise pour illustrer cela. dans nombre de société, plutôt que d’utiliser des logiciels du marché pour outiller les processus métier. On a eu recours à des développements spécifiques propres à l’entreprise. Et dans la durée cette solution s’avère couteuse et chronophage au moment où il faut changer de système. Cela prend beaucoup de temps d’étudier ce système en question qui est unique et de voir comment il pourrait-être adapté à un système standard.

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Une inspiration issue de l’aviation, « Keep It Simple Stupid ou K.I.S.S »

Nous sommes en 1937/1938 et Kelly Johnson est Chef Ingénieur de la société Lockheed Skunk Works. Il devient célèbre pour sa contribution à des avions d’espionnage dont les Locheed U-2 et le SR-71 Blackbird.

Johnson donne, alors, à une équipe d’ingénieurs concepteurs quelques outils, avec le défi que l’avion à réaction qu’ils concevaient soit réparable par un mécanicien moyen sur le terrain dans des conditions de combat avec seulement ces mêmes outils.

Par conséquent, le « stupide » de K.I.S.S, fait référence à la relation entre la façon dont les choses se cassent et les outils disponibles pour les réparer.

L’acronyme a été utilisé par de nombreux militaires américains, en particulier l’US Navy et l’United States Air Force, et dans le domaine du développement de logiciels.

Une inspiration issue du design, « Less is more »

C’est l’architecte allemand Ludwig Mies van der Rohe qui a inventé cette expression. Avec le sens de « moins est plus » ou moins est mieux », l’expression résume un minimalisme basé sur la poursuite de la perfection à laquelle on arrive, en apprenant à soustraire le superflu.

Lorsqu’on obtient un produit parfait pour ses fonctions, l’objectif est atteint. Pour développer des espaces ou des objets qui sont vraiment minimalistes, il faut cependant une grande compétence pour savoir ce qu’il faut supprimer. Moins est plus est devenu l’expression maximale du design moderne, et se trouve également dans les meubles.

Une inspiration issue du modèle Cynefin

Le modèle de Cynefin (à prononcer « caïnevine », ça vient du gallois) permet aux managers et cadres en général, de voir les choses sous des angles nouveaux, d’assimiler des concepts complexes et d’aborder les problèmes et les opportunités du monde réel. Ce modèle combine les multiples facteurs de notre environnement et de notre expérience qui nous influencent et dont nous n’avons le plus souvent pas conscience.

La traduction littérale de Cynefin est habitat ou lieu , mais ce que cela signifie en réalité c’est l’endroit où se situent les choses qui vous appartiennent. Vous êtes enraciné(e) dans différents chemins qui influencent qui vous êtes mais dont vous vous ne pouvez être que partiellement conscient(e).

Quelques points clés à souligner. C’est un modèle pour donner du sens et pas un modèle de catégorisation. Et la différence est clé car un modèle de catégorisation est une matrice classique deux par deux utilisée par nombre de consultants. Et dans ces modèles, le cadre précède les données, on dépose simplement les données dans la case appropriée et on décide en conséquence. Le danger est qu’en fait on ne voit pas les différences subtiles avant qu’il ne soit trop tard, on risque d’être pris au dépourvu. La catégorisation est donc bonne pour l’exploitation. L’exploitation est moins utile dans les périodes de changement. Un cadre qui donne du sens sera lui plus utile.

Le domaine simple.

• Système ordonné, c’est à dire avec une relation de cause à effet qui est prévisible.
• Déterminé à l’avance dans un ordre simple.
• Relation évidente pour toute personne raisonnable, de sorte que le modèle de décision est sensé.
• Il peut-être intégré à des catégories préalablement déterminées.
• On applique les meilleures pratiques

Le domaine compliqué

• Domaine où il existe une relation de cause à effet.
• Il y a une bonne réponse, mais elle n’est pas évidente.
• Il faut soit déployer une méthode analytique, répondre ou faire appel à des experts qui acquièrent une expertise dans ce domaine et qui peuvent prendre la bonne décision en conséquence.
• Il ne s’agit pas d’appliquer les meilleures pratiques mais d’appliquer les bonnes pratiques. Il existe plusieurs façons de faire les choses, qui sont toutes légitimes. Si vous avez la bonne expertise et que vous essayez de forcer les gens à l’adopter, cela risque d’énerver les gens au point qu’ils n’appliqueront pas les meilleures pratiques, alors qu’elles devraient l’être. Tellement simple et compliqué.

Le domaine complexe

• C’est un système sans causalité.
• Système de contraintes similaires sur les agents. Les agents modifient le système.
• Réalisation d’expériences d’échec en toute sécurité. Si une expérience réussit, on l’amplifie, si une expérience commence à échouer, on l’amortit.
• On obtient un ordre émergent, une pratique émergente. C’est une nouvelle façon de faire les choses.
• Si nous y entrons délibérément, c’est pour l’innovation, mais si nous y entrons accidentellement, alors nous devons stabiliser la position rapidement.
• Le modèle de décision est agir sens, répondre. Nous agissons très rapidement pour stabiliser la situation. Toute pratique sera complètement nouvelle en termes de fonctionnement.

Le domaine chaotique

• Un problème dont on arrive pas à distinguer de liens entre ses causes et ses effets.
• Génère de la paralysie
• Lorsque vous êtes dans le chaos, la seule chose à faire est de sortir du chaos aussi vite que possible et par tout moyen imaginable.
• Il n’y a pas de best practices à appliquer.
• Pas le temps de consulter des experts qui prendront quelques semaines pour analyser en détails ce qui se passe.
• Pas le temps de faire quelques expériences sans danger pour laisser émerger une solution originale.
• L’urgence est de se mettre à l’abri : l’urgence est d’agir d’abord.
• Dans le chaos, ni best, ni good practices, mais des pratiques nouvelles et originales à appliquer.

Le domaine central, le désordre

• C’est là que nous sommes la plupart du temps.
• Nous interpréterons la situation en fonction de notre préférence personnelle pour l’action.
• Le danger est que si vous passez deux ou trois ans de votre vie dans un de processus purement bureaucratique, vous avez tendance à considérer tous les problèmes comme un échec du processus.
• Si vous êtes un expert approfondi, tout problème est un échec pour vous donner suffisamment de temps ou de ressources pour effectuer une analyse.
• Commandants de champ de bataille, politiciens. Leur réaction à une crise est de rassembler de nombreuses personnes différentes d’horizons différents dans l’espoir désespéré que quelqu’un trouvera la bonne solution.

Le modèle Cynefin est un cadre de décision analytique reconnaît les différences causales qui existent entre différents types de système et donne aux gens un moyen très rapide et facile de basculer entre eux afin qu’ils puissent utiliser la méthode appropriée pour le domaine approprié.